GIDS-archief

Zoeken naar intrinsieke motivatie

11.08.2009

INHOUD

ROB VINKE
Prof. dr. R.H.W. Vinke is hoogleraar Personeelswetenschappen aan Universiteit Nijenrode, hoofdredacteur van de Gids voor personeelsmanagement en directeur van Rob Vinke Consultancy. robvinke@wxs.nl
jaargang 81, nr 1-2002
Waarom is motivatie in het dagelijkse werkleven zo belangrijk en waar lopen we tegenaan? Dat zijn de kernvragen. Niemand kan zich aan motivatie onttrekken. Wat kunnen we er in de praktijk mee? Waar liggen de voorkeuren? Willen we begrijpen of beïnvloeden?
Is motivatie zo interessant omdat mensen zo belangrijk zijn bij het realiseren van toegevoegde waarde? Of juist omdat motivatie iedereen persoonlijk raakt. Niemand kan zich aan motivatie onttrekken. Daardoor is iedereen deskundig, dat wil zeggen, we hebben allemaal wel een verklaring voor menselijk gedrag. We barsten uit onze voegen als we naar de hoeveelheid ontwikkelde theorieën kijken. Als je de vele motivatieboeken verzamelt die beschikbaar zijn dan kun je al snel twee uitgebreide kastelen bouwen en je daarin opsluiten. Het ene kasteel straalt hoogte uit, motivatie is uiterst complex en nauwelijks te bevatten. Diep zijn de theorieën en soms onnavolgbaar de kasteelheren. Het andere kasteel straalt juist het tegenovergestelde uit. Het zijn brede, zeer toegankelijk gebouwde kastelen. Motivatie is een kwestie van nuchtere praktijk, van tien gouden regels volgen, van voorbeelden geven en nadoen. Geen wonder dat er nog bijna dagelijks nieuwe publicaties verschijnen met ‘motivatie’ in de titel. Soms zijn dat goed doordachte theoretische werken. Daarin wordt bijvoorbeeld het essentiële verhaal van de evolutie van de menselijke hersens onderzocht. Vervolgens wordt een diepe blik gegund op de werking van menselijke driften. Een mooi voorbeeld daarvan is een recent boek van Lawrence en Nohria (2002). Hun aandacht gaat uit naar de vier fundamentele krachten achter menselijk gedrag. Zo onderscheiden zij een kracht om te verwerven, een kracht om te binden, een kracht om te leren en een kracht om te verdedigen. Een voorbeeld uit het andere kamp is ‘Motivating employees for Dummies’ (Messmer, 2001). In zijn soort overigens een uitstekend boek. Wel zie je duidelijk de glijdende schaal. Want een auteur als Messmer gaat nog nauwelijks in op de theorie achter motivatie. Hij richt zijn aandacht vooral op praktische zaken zoals organisatiecultuur, communicatie, carrières en teamwork. Dan is al snel alles ‘motivatie’. In de hoge kastelen wordt het bouwwerk uiterst secuur onderhouden. Zo kun je voor een compleet overzicht van het diepe en complexe theoretisch veld terecht bij goede overzichtswerken. Reeve bijvoorbeeld (2001) schetst de stand van zaken over belangrijke gezichtspunten zoals behoeften, cognitie, individuele verschillen en emoties. Andere auteurs zoeken een meer specialistische aanpak zoals Thomas (2000) met ‘intrinsieke motivatie in het werk’. In dat boek worden veel praktische aspecten behandeld die de relatie tussen extrinsieke beloningen en intrinsieke opbrengsten weergeven. Een werkgebied waarop veel theoretisch onderzoek is verricht en dat door Sansone en Harakiewicz (2000) zorgvuldig is geordend. Daarnaast vind je in de brede kastelenreeks weer heel praktische boeken. Deze kunnen de tand des tijds prima doorstaan door hun praktische bruikbaarheid (zie bijvoorbeeld Lange, 1991).

Tussen praktijk en theorie

Uit theorie en praktijk komt naar voren dat motivatie niet op een eenvoudige wijze direct is te meten en te beïnvloeden. Er zijn geen simpele thermometers voor motivatie voorhanden. Dat is jammer. We hadden het niveau van motivatie dan vrij precies kunnen vaststellen. Na meting kunnen we dan zeggen dat medewerker A voor 87 procent gemotiveerd is en dat medewerker B daar 10 procent onder zit. Vervolgens plegen we een ingreep (bijvoorbeeld het geven van aandacht) en daarna gaan we opnieuw meten. Is de tweede meting hoger dan weten we dat aandacht geven helpt. Over welke motivatie hebben we het eigenlijk?

Overeenkomst tussen motivatietheorieën

1. Er is bij motivatie sprake van een combinatie van krachten in het individu en krachten in de omgeving
2. Medewerkers zetten zich in om doelen en opbrengsten te bereiken en om straf en onplezierige gevolgen te vermijden
3. Medewerkers nemen over hun gedrag regelmatig beslissingen
4. Het gaat om de relatie tussen opbrengsten die mensen waardevol achten en het gedrag dat ze tonen
5. Medewerkers bepalen hun situatie soms verkeerd; daarom moet duidelijk worden gemaakt hoe de relaties tussen gedrag en opbrengsten in elkaar steken
6. Opbrengsten kunnen zowel intrinsiek als extrinsiek zijn
Prof. dr. R. H.W. Vinke is als hoogleraar Personeelswetenschappen verbonden aan Universiteit Nyenrode, is hoofdredacteur van de Gids voor Personeelsmanagement en is directeur van Rob Vinke Consultancy.
www.humanfactor.nl, robvinke@wxs.nl.

Intrinsieke en extrinsieke motivatie

Intrinsieke Motivatie
• Mensen werken vanuit zichzelf
• Ze handelen zonder tussenkomst van andere personen of factoren
• Zij worden van binnenuit geprikkeld tot handelen
Extrinsieke Motivatie
• Mensen werken omdat ze door iets buiten henzelf worden aangezet
• De bron van het handelen is gelegen in factoren liggend buiten de persoon
• Zij worden van buitenaf geprikkeld
Uit eigen onderzoek (Vinke, 1996) blijkt dat de motivatiebenadering van Deci (1995) relatief de meeste steun ondervindt. Hij stelt dat mensen er naar streven zichzelf te zien als de oorzaak van het gedrag. Wanneer de handeling zelf motiverend is en deze door anderen aan opbrengsten (zoals geld) wordt gekoppeld gaat het mis. Dan zal het kompas verschuiven van de persoon zelf naar de omgeving. De persoon ervaart daarbij een verlies aan autonomie en reageert daarop met een daling in de intrinsieke motivatie. Mensen willen zich competent voelen voor de handeling die zij verrichten. Ze willen succesvol kunnen zijn. Deze twee aspecten ‘competentie’ en ‘zelfbepaling’ zijn de basale behoeften die mensen in situaties bevestigd willen zien.
Om werk voor een medewerker motiverend te laten zijn moet er dus aan twee aspecten van werk zijn voldaan. In de eerste plaats is dat autonomie. Een medewerker moet zelf de belangrijkste besluiten kunnen nemen die met de uitvoering van zijn taak samenhangen. Bovendien moet de medewerker competent zijn dit werk uit te voeren. Ondersteuning van buitenaf mag geen invloed hebben op de beleefde autonomie omdat anders de intrinsieke motivatie daalt. De medewerker is dan immers niet langer zelfbepalend. Een dergelijke benadering laat weinig invloed van buitenaf toe. Dat kan mede tot gevolg hebben dat afstemming met organisatiedoelen lastig wordt. Het trekt een zware wissel op een perfecte selectie van zowel de baan, de taak als de handeling. Enig autisme kan deze benadering niet ontzegd worden. Toch willen we dat medewerkers taken verrichten die het beste aansluiten op hun competenties. De wijze waarop feedback wordt gegeven, is bepalend voor succesvolle taakuitoefening. Informatie die sturend is verlaagt de intrinsieke motivatie, terwijl informatie die bevestigt dat de medewerker competent is de intrinsieke motivatie kan versterken.

Brug tussen theorie en praktijk

De motivatie van een medewerker kan worden afgeleid uit het waarneembare gedrag. Doorgaans is dat de concrete prestatie die wordt geleverd. Die prestatie hangt af van het willen (motivatie) en het kunnen (capaciteiten/competenties) van de medewerker. Beide aspecten zijn van cruciaal belang bij de realisatie. Vanuit de medewerkers (oorzaken) en vanuit het management (gevolgen) bezien zijn indicatoren aan de orde. Daarvan kan worden afgeleid of er sprake is van motivatie of juist van een motivatieprobleem. Dit sluit perfect aan bij het fenomeen flow.
De centrale stelling van Csikszentmihalyi (1999) is dat het fundament van de menselijke motivatie ligt in een specifieke ervaring die hij flow noemt. Flow wordt ervaren in een toestand van uiterste concentratie bij het werken aan een taak die de volledige aandacht vasthoudt. Wanneer wij ons met zulke taken bezighouden, kunnen wij het gevoel krijgen ons leven volledig in eigen hand te hebben. We ervaren een grote opwinding, zijn geheel geconcentreerd op de taak die wij uitoefenen en vergeten alles om ons heen. Deze optimale ervaring wordt aangeduid als flow. Door flow worden wij uitgedaagd steeds complexere taken op ons te nemen, en daardoor ontwikkelen wij onszelf.
De meeste mensen hebben, tijdens het werk of bij het uitvoeren van een hobby, een optimale ervaring meegemaakt. Slechts vijftien procent van de mensen ervaart nooit flow. Hoewel bijna iedereen flow kent, is het geen ervaring die voortdurend plaatsvindt. We moeten daarbij een onderscheid maken tussen de flowervaring en de gelukservaring. Geluk ervaar je als je tevreden bent over je bestaan, of wanneer een verlangen dat lang is gekoesterd in vervulling gaat. Het verschil met dergelijke gelukservaringen in vergelijking tot flowervaringen, is dat het je overkomt. We hadden inderdaad ‘geluk’. Flowervaringen zijn altijd gekoppeld aan een bepaalde activiteit die al onze aandacht vraagt. We kunnen flow afdwingen, terwijl dat bij gelukservaringen veel minder het geval is.
Van essentieel belang is dat in de taak die tot flow aanleiding kan geven, er sprake is van een balans. Een balans tussen aan de ene kant de eisen die de taak aan de uitvoerder stelt en aan de andere kant de bekwaamheden waarover de uitvoerder beschikt. Een taak moet dus niet te gemakkelijk zijn en snel gaan vervelen. Maar, een taak mag geen vaardigheden vereisen die de uitvoerder niet bezit. En zeker niet zodanig complex zijn dat het boven het hoofd van de uitvoerder uitgroeit. Een te hoog niveau van bekwaamheden leidt tot verveling en te hoge eisen leiden tot benauwdheid en vrees. Hoe beter het evenwicht is tussen de uitdaging en de capaciteiten, des te sterker is de concentratie en de tevredenheid achteraf.

Stappenplan

Stap 1: bepaal de kernmotivatie
Stap 2: bepaal tot welk werk en welke werkcontext medewerkers gemotiveerd zijn vanuit hun natuurlijke talenten
Stap 3: bepaal in welke taakvelden medewerkers het beste kunnen functioneren
Stap 4: hou de motivatiewaarde van het werk op peil door feedback en autonomie te geven
Stap 5: hou grip op werkmotivatie en arbeidstevredenheid door regelmatig metingen te doen
Stap 6: kies effectieve instrumenten (bijvoorbeeld belonen, aandacht geven en groei)
In het flowschema (Vinke & Schokker, 2001) is de verhouding tussen uitdaging en capaciteiten beschreven. Een taak die geen enkele uitdaging behelst en slechts om een lage vaardigheid vraagt, kan leiden tot een toestand van apathie. Wanneer de betreffende persoon over hoge vaardigheden beschikt, zal dezelfde taak leiden tot verveling. Is er echter sprake van een taak met een hoge uitdaging, maar beschikt de persoon over lage vaardigheden, dan leidt dit tot angst. Wanneer de persoon overtuigd is dat hij over lage vaardigheden beschikt en dat de taak veel van hem vraagt, spreken wij over faalangst. Van flow is sprake wanneer de uitdaging van de taak en de vaardigheden in balans zijn. Een taak kan in eerste instantie flow opleveren, maar omslaan in verveling. Daarvan is sprake wanneer de persoon de taak eerst als een uitdaging beschouwt, maar door oefening de taak goed onder de knie krijgt. Wanneer de taak dan moeiteloos afgaat, zonder je in te spannen of te concentreren op de taak, verdwijnt de flow en slaat de beleving bij de taak om in verveling. Het is dus zaak steeds de vaardigheden en de uitdaging in de juiste balans te houden. Werk dat qua inhoud altijd hetzelfde blijft, zal op den duur geen flow meer opleveren en daarmee zal ook de motivatie voor het werk verdwijnen. De taak waarvoor iedere werknemer zich gesteld ziet, is het, bij wijze van spreken, steeds hoger leggen van de lat, door nieuwe uitdagingen te creëren. Het is duidelijk dat de structuur van het werk dat niet altijd toestaat. Toch is het in ieders belang dat medewerkers de kans krijgen nieuwe uitdagingen in het werk te vinden. Hoe groter de flow, des te minder is de uitvoerder zich van het uitvoeren van de taak bewust. Hij vergeet als het ware de tijd en gaat geheel op in het werk. Hij wordt als het ware een onderdeel van een stroom waarbij de interactie tussen de uitvoerder van de taak en de taak zelf centraal staat. De medewerker die een complexe taak uitvoert die flow oplevert, zal daarom geneigd zijn zich veel minder te ergeren aan zaken die kunnen afleiden. Hij ervaart minder stress van bepaalde hinderlijke factoren (overlast door geluid, moeilijke verhoudingen met collega’s) omdat hij al zijn aandacht moet richten op de taak.

Implementatie

Het is van belang een optimale fit te bewerkstelligen. Een fit tussen wat mensen (intrinsiek) motiveert, ze aan feitelijk getoond gedrag ‘aanbieden’ en het gedrag dat in economische zin voor de arbeidsorganisatie belangrijk is. Als op een dergelijke wijze werk en motivatie van de medewerker gekoppeld zijn, dan kan het werk zonder supervisie, dwang en bijzondere beloning worden uitgevoerd. Toch is er ook belangrijk werk dat niet ‘van binnenuit’ motiveert en toch uitgevoerd moet worden. Bovendien geldt dat onbekend veelal onbemind maakt. Veel werk is onaantrekkelijk voor medewerkers door de onbekendheid. In dat geval kan een beloningsprikkel gebruikt worden als bemoediging om het arbeidsgedrag alsnog uit te lokken.

Conclusie

In de praktijk is het vrijwel uitgesloten dat mensen voor het geheel aan taken waarvoor zij verantwoordelijk zijn, louter intrinsiek of extrinsiek gemotiveerd zijn. Het zal een mengvorm zijn met een accent meer op de ene of meer op de andere pool. Dat betekent ook een dubbel aansturingsmodel: interne aansturing voor direct motiverende, plezierige taken en externe aansturing voor niet direct motiverende, vervelende taken. De uitdaging is het vormgeven van een arbeidsmarkt tussen vraag en aanbod aan gewenst gedrag. Vervolgens gaat het erom de vervelende klussen te reduceren (te automatiseren) dan wel te verdelen of ‘af te kopen’. Flow kan bij dit alles een heel praktische invalshoek zijn. Juist omdat motivatie per organisatie en per medewerker enorm kan verschillen - en er zeer gerichte informatie ingewonnen moet worden wil effectieve sturing zinvol zijn - moeten regelmatig vragen worden gesteld die vanuit een meer algemeen standpunt motivatie kunnen monitoren.

Checklist voor het monitoren van motivatie

1 Is motivatiebevordering gekoppeld aan het primaire proces van de organisatie?
2 Wie is in de organisatie verantwoordelijk voor motivatiesturing?
3 Welke taken zijn toegewezen aan P&O, aan de (direct)leidinggevenden en welke aan de medewerkers?
4 Welk instrumentarium wordt gehanteerd om de (intrinsieke) motivatie van de medewerkers te bepalen?
5 Welke instrumenten zijn ingezet om de directe werkmotivatie vast te stellen?
6 Welke instrumenten worden gebruikt om de motivationele invloed van de (indirecte) werkomgeving te bepalen?
7 Hoe en door wie wordt motivatiebevordering geëvalueerd?

Literatuur

− Csikszentmihalyti, M. (1999) Flow. Boom: Amsterdam.
− Deci, E.L. (1995) Why we do what we do? Plenum Press: New York.
− , H. (1991) Motivatie in Organisaties. Kluwer Bedrijfswetenschappen: Deventer.
− Lawrence, P.R. & N. Nohria (2002) Driven. Jossey-Bass: San Francisco.
− Messmer, M. (2001) Motivating employees for dummies. Hungry minds: New York.
− Reeve, J. (2001) Understanding motivation and emotion 3th ed. Harcourt: Phiadelphia.
− Sansone, C & M. Harackiewicz (2000) Intrinsic and extrinsic motivation. Academic Press: New York.
− Thomas, K.W. (2000) Intrinsic motivation at work. Berrett-Koehler: San Francisco.
− Vinke, R.H.W. (1996) Motivatie en belonen, de mythe van intrinsieke motivatie. Kluwer: Deventer.
− Vinke, R.H.W. & J. Schokker (2001) Bindend motiveren. Kluwer: Alphen aan den Rijn.\\

Commentaar: Causaliteits- en competentiegenoegen

‘Make it as simple as possible, but not simpler’ was een van die schitterende credo’s van Einstein. De materie afpellen tot de essenties zichtbaar worden, maar in de gaten hebben wanneer je begint te simplificeren. Rob Vinke is iemand die de complexe materie van motivatie in gewoon Nederlands kan overdragen. En ik weet dat hij er veel meer over heeft te zeggen. Daarom ben ik benieuwd hoe hij aankijkt tegen ‘demotivatie’. Organisaties zijn immers niet alleen broedplaatsen voor flow maar ook voor ‘grote vergelers’. Voor situaties die demotivatie oproepen. Ik denk op dit moment specifiek aan veranderingsbereidheid die ik zie omslaan in veranderingskriegeligheid. Doordat op zich prima veranderingsinitiatieven over elkaar heen buitelen, slechts half worden afgemaakt of langzaam uitdoven. In ieder geval onvoldoende beloning opleveren voor alle geïnvesteerde tijd en energie. En voor de commotiekosten die vaak met significante veranderingsplannen samengaan. Ook, of misschien wel juist, veranderingsprocessen vergen een flow-ervaring. Een goede balans tussen uitdagingen en competenties. Ook daar geldt: wanneer te vaak veranderingsplannen niet het verwachte resultaat opleveren, gaat de organisatie zich incompetent voelen. ‘Incompetent’, omdat het kennelijk niet lukt om te focussen op een beperkt aantal noodzakelijke ingrepen, en te oogsten. Is het omdat de realiteit ons dwingt om onze energie te versnipperen? Of is het omdat het bedenken van ‘een oplossing’ vooral flow en inspiratie oplevert? En de implementatie ervan vooral een kwestie is van volharding en transpiratie? Het zou nuttig zijn als we deze twee kernbegrippen uit de motivatieleer, namelijk causaliteitsgenoegen en competentiegenoegen, een veel grotere rol laten spelen bij het kiezen en inrichten van organisatieveranderingen.
Drs.H.Lange is verbonden aan Lange OrganisatieAdvies BV te Bilthoven hloa@planet.nl

Reactie: Werk aan de winkel

Terecht daagt Hanke Lange mij uit ook in te gaan op ‘demotivatie’. Ik kan mij er makkelijk afmaken door te stellen dat ‘demotivatie’ niet bestaat. Dat er sprake is van een zekere mate van beweegenergie of dat die energie er niet is. Onder het ijs is er geen motivatie en zeker geen ‘antimotivatie’. Er is wel veel werk dat nauwelijks motiveert. Werk waar de medewerker niet voor te porren is, maar dat wel moet gebeuren. Erger is dat er zelfs veel handelingen in organisaties worden verricht waar niemand wijzer van wordt, de medewerker niet en de organisatie niet. Dat is een kwestie van gebrek aan kwaliteit, dat vernietigt flow. Op die materie ingaan vergt een artikel op zich. Aan de andere kant van het spectrum zitten er medewerkers die ieder moment kunnen kiezen uit stimulerend werk en nog stimulerender werk. Zij worden juist uiterst onrustig door het teveel aan kwaliteit. In die gevallen zal een overkill aan flow ontstaan. Het flow principe kan uiterst nuttig diensten leveren bij het vaststellen hoeveel verandering we kunnen verdragen. Dat gebeurt op dit moment nauwelijks en wellicht is dat ook een verklaring voor de vele mislukte veranderinitiatieven. Te veel op zich mooie initiatieven sterven een vroege dood omdat we door onze portie flow heen zijn. De balans tussen uitdaging en competenties slaat dan door met als gevolg angst of verveling. De oproep van Hanke Lange ondersteun ik van harte. We zullen inderdaad bij het kiezen en inrichten van organisatieveranderingen het causaliteits- en competentiegenoegen veel sterker moeten betrekken in het keuzeproces. Dat betekent veel werk aan de winkel voor ons vak. In ieder geval onszelf de gewetensvraag stellen: ‘Hebben wij onze flow wel goed verdeeld of stoppen we nog steeds te veel van onze energie in ongrijpbare hypes?’