Verandergoeroes zijn gek op veranderen, medewerkers niet. Loyaal en betrokken als medewerkers zijn, laten zij zich een verandering aanpraten. 'Die verandermensen zullen toch wel weten wat goed is', hoor je ze denken, terwijl hun gevoel aangeeft dat er geen voordeel te verwachten is van de verandering. Ze dromen andermans droom.
Ze zijn als vliegjes die op het uitdagende licht afkomen, maar als ze te dicht bij de bron komen, dan verbranden ze hun vleugels.
Veranderen of stabiliseren?
Peter Scott-Morgan schetst in zijn boek The End of Change (2001) het dilemma tussen noodzakelijke verandering en verandermoeheid. Het gaat volgens Scott-Morgan vooral om het streven naar stabiele innovatie. Juist het versterken van de stabiliteitsstructuren kan verandermoeheid wegnemen.
Telkens gaat het erom de juiste dingen te doen om stabiliteit te maximeren. Dat vraagt om concrete uitwerkingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dat zijn acties gericht op de inhoud. Bovendien gaat het ook om het proces, namelijk om de dingen op de juiste manier doen om stabiliteit te maximeren, te weten teamwork, kwaliteit en communicatie. Dat zijn zaken gericht op het proces. Inhoud en proces kun je niet uit elkaar trekken. Dat geldt evenzeer voor cognitie en emotie.
Veranderen, juist door te stabiliseren, helpt ook een ander dilemma uit de wereld. Het gaat dan om de vraag of verandering langs een evolutionaire weg moet worden ingezet of juist als een revolutie moet worden aangepakt. Een revolutie vernietigt oude structuren effectief, waardoor terugval naar oude systemen onmogelijk wordt. Dat is het principe van 'schepen moet je achter je verbranden', anders blijft er een grote kans op terugval naar het oude.
Maar wat nu als het nieuwe niet past, niet goed voelt en niet leidt tot nieuwe kleefstof? Dan blijven mensen na een verandering ontworteld achter. Het pad van de evolutie mist weer de noodzaak tot veranderen, een duidelijke weg en claimt alle tijd van de wereld nodig te hebben. Die is er maar zelden. Vaak maken zachte heelmeesters stinkende wonden.
Er doen zich in de dagelijkse praktijk van veranderen in organisaties veel vreemde verschijnselen voor:
- Het veranderen draaft door terwijl de noodzaak verdwenen is, maar we stoppen niet.
- Omdat externen zijn ingeschakeld, kunnen we niet meer terug. Dat doe je niet, omdat dat niet kan.
- We produceren een drogreden: het veranderen kost veel geld en tijd, dus het moet wel goed zijn. Anders hadden we er toch geen geld en tijd in gestopt.
- We weten het ook niet, dus doen we maar wat. Veranderen is immers beter dan niets doen.
- Medewerkers willen toch niet uit zichzelf veranderen, dus we forceren de verandering, ook al weten we zelf de richting nog niet.
En de winnaar is...
Winnaars hebben niet zo veel met begrippen als 'veranderen'. Dergelijke begrippen slijten waar je bij staat. Winnaars hebben meer met begrippen als vertrouwen, ondersteuning en zin hebben in morgen. Winnaars steken kun kop niet in het zand, maar kijken goed om zich heen en weten precies wanneer de wind van richting verandert.
